没有什么能阻挡我们前进的程序，
，，，，，唯有我们内部的惰怠与糜烂。。。。要杜绝糜烂，
，，，，，惰怠就是一种最普遍、最有害的糜烂，
，，，，，人人皆有可能为之，
，，，，，不要以为与己无关。。。。置公司于死地的就是这种乐成以后的惰怠。。。。

——任正非

　　华为乐成的一个很主要的因素，
，，，，，就是始终小心员工惰怠的伸张和泛滥，
，，，，，为此，
，，，，，华为枚举了18种隋怠行为，
，，，，，警钟长鸣！

　　攻击华为的战略目的都很清晰，
，，，，，但特朗普不读任正非讲话，
，，，，，也不上心声社区，
，，，，，怪谁呢？？
？？！

《华为治理18种隋怠行为》

　　1、安于现状，
，，，，，不思进取

　　安于现状、不思进取应该只适用于一定发少数的治理者，
，，，，，虽然未几，
，，，，，但肯定保存。。。。

　　关于治理者而言，
，，，，，你敢不敢于去挑战新的领域，
，，，，，敢不敢于去挑战新的难题，
，，，，，敢不敢于有所追求？？
？？若是是不敢的话，
，，，，，都是安于现状的体现，
，，，，，也是不思进取的体现。。。。

　　2、明哲保身，
，，，，，怕冒监犯

　　我们有的治理者，
，，，，，什么事情心里都清晰，
，，，，，什么事情都讲得头头是道，
，，，，，但就是不敢站出来语言、反馈问题，
，，，，，或者不敢去推动，
，，，，，怕冒犯周边，
，，，，，怕冒犯向导，
，，，，，还怕冒犯下属。。。。

　　这样，
，，，，，在我们这么大的组织里，
，，，，，在流程还不健全的情形下，
，，，，，这种治理者怎么能推动解决问题，
，，，，，怎么能够当责，
，，，，，怎么能够持续刷新？？
？？

　　3、以向导为焦点，
，，，，，不以客户为中心

　　现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。。。。有些主管在给上级做汇报前，
，，，，，为了做一个汇报胶片，
，，，，，不知道要召集自己的下属开几多次会。。。。

　　以是任正非说，
，，，，，以后要做什么事情都不敢提前通知，
，，，，，都得暂时通知，
，，，，，别为了他要来听一次汇报，
，，，，，要来看一看，
，，，，，下面就破费许多时间，
，，，，，搞许多人做胶片。。。。

　　我想说的是，
，，，，，对做胶片我们不要僵化地明确。。。。若是说，
，，，，，我们做胶片的历程，
，，，，，是进一步去思索、去讨论、去告竣共识、去找到偏向、找到思绪，
，，，，，那做胶片的历程是增值的；；；若是连这个历程都不要了，
，，，，，那也太教条了。。。。

　　可是这个历程主管不要找太多人，
，，，，，若是我们做一套胶片要一二十人整体来做，
，，，，，那效率就太低了，
，，，，，就太以向导为中心了。。。。按原理来说，
，，，，，主管自己的汇报，
，，，，，最好是自己来写胶片。。。。

　　任正非的所有讲话都是自己亲自写的，
，，，，，历来都不让别人写，
，，，，，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常谋划的最高责任机构，
，，，，，受董事会委托执行华为的日常治理。。。。）成员的意见，
，，，，，让各人看写得对差池。。。。

　　一定发主管就不可向任正非学习吗？？
？？你要汇报的胶片，
，，，，，能不可自己写？？
？？写完了，
，，，，，可以像任正非一样把各人召集起来一起评审。。。。你要自己写的话，
，，，，，我相信不会凌驾许多页，
，，，，，也不会弄得花花绿绿，
，，，，，搞得那么漂亮了。。。。

　　为了美化、名堂悦目，
，，，，，而铺张下属和你自己大宗的时间，
，，，，，这是不增值的。。。。不可以向导为焦点，
，，，，，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。。。。我们要做增值的部分，
，，，，，坚决不做不增值的部分。。。。

　　4、推卸责任

　　面临问题，
，，，，，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清晰是别人的问题，
，，，，，那就跟自己没关系了。。。。若是爆发任何事情，
，，，，，主管都习惯性地先看自己有什么问题，
，，，，，都先把自己的原因找出来，
，，，，，那么真正的原因就出来了。。。。

　　但我们最习惯的却是先找别人的问题，
，，，，，不找自己的问题；；；尚有一种情形，
，，，，，就是老担心别人做欠好，
，，，，，不担心自己做欠好。。。。现在许多人，
，，，，，很习惯去讲一大堆别人的问题，
，，，，，历来不讲自己的问题。。。。

　　5、发明问题不找根因

　　马来的事情是这样的，
，，，，，AIS也是这样，
，，，，，出了问题后整个历程中就是投诉，
，，，，，就是指责，
，，，，，却不知道究竟是什么原因。。。。

　　相当多的治理者，
，，，，，养成了一个很是欠好的习惯，
，，，，，出了什么事情，
，，，，，打个电话“你搞定”；；；上级向导问他“你抓了没”，
，，，，，他说“抓了”。。。。

　　我们只是打了一个电话，
，，，，，或者指挥一下，
，，，，，这样怎么能够把事情搞透彻，
，，，，，怎么能够找到解决步伐？？
？？怎么能真正解决问题？？
？？

　　6、只顾部分局部利益没有整体利益

　　有些主管为了自己的部分利益，
，，，，，显着知道影响公司利益，
，，，，，显着知道公司的想法和要求，
，，，，，却在下面想方想法，
，，，，，花了许多时间、精神去搞他的小九九。。。。

　　其涉及到我们有营业拆分和整合、团队和职员要划分的时间都体现得很是显着。。。。你这样做，
，，，，，公司怎么敢交给你更大的责任。。。。若是你的责任更大，
，，，，，你更以局部利益为主的话，
，，，，，那以后公司的整体利益谁来包管？？
？？

　　7、不敢镌汰惰怠员工，
，，，，，不敢拉开差别，
，，，，，搞“平均主义”

　　着实主管对他的下属有没有惰怠的很清晰，
，，，，，就是拉不下体面行止置，
，，，，，尤其是对老员工，
，，，，，有些照旧自己的老向导或老同事，
，，，，，更拉不下体面。。。。

　　在这种情形下，
，，，，，你不镌汰，
，，，，，你不拉开差别，
，，，，，你就是对那些高绩效者、对那些优异者不尊重。。。。在我们身边，
，，，，，惰怠的员工比比皆是，
，，，，，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？？
？？

　　8、经常诉苦流程有问题，
，，，，，历来不推动流程刷新

　　有主管经常诉苦流程多、流程重大，
，，，，，并且时时挂在口头上。。。。若是真发明流程有问题，
，，，，，一定要指出那里流程多、哪个流程有问题。。。。我们希望所有以为流程有问题、流程多的人，
，，，，，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，
，，，，，品质包管）提出来，
，，，，，这样才好刷新。。。。

　　许多人就只诉苦，
，，，，，并且最后都成了口头禅，
，，，，，动不动流程许多、流程很长、流程阻碍了生长，
，，，，，但历来不去推动流程的刷新，
，，，，，历来不指出那里流程多了，
，，，，，哪个流程长了，
，，，，，哪个流程有问题。。。。那怎么刷新呢？？
？？

　　9、不敢接受新挑战，
，，，，，不肯意脱离恬静区

　　在研发回好一点，
，，，，，由于没有哪个地方很差。。。。但也有主管不想去新领域，
，，，，，不敢接受挑战。。。。今年一个很主要的导向就是希望干部、主干能到新领域去，
，，，，，有人就怕这个怕谁人，
，，，，，患得患失。。。。

　　10、不敢为被冤枉的员工语言

　　有的主管怕为被冤枉的员工说句公正话，
，，，，，由于说了，
，，，，，可能就会被公司“戴帽子”。。。。若是你真的以为某个员工被冤枉了，
，，，，，为什么不敢说呢？？
？？要么你基础就差池这个员工认真任，
，，，，，要么就是怕说了以后被主管品评，
，，，，，怕冒监犯。。。。但若是你都不敢语言，
，，，，，那又怎样；；；に？？
？？

　　11、只做二传手，
，，，，，不做过滤器

　　有许多主管只做二传手，
，，，，，不做过滤器。。。。任何地方来了事，
，，，，，他连忙就传下去了，
，，，，，不管这个事情该不应做、要不要做，
，，，，，横竖不是自己亲自做，
，，，，，这样一来就让下属苦不堪言，
，，，，，不可聚焦事情。。。。

　　12、热衷于讨论保存的问题，
，，，，，从不去解决问题

　　许多主管讨论保存问题的时间，
，，，，，都是洋洋洒洒，
，，，，，能道出详细问题来，
，，，，，但从不去解决问题。。。。无论是潜规则照旧流程问题，
，，，，，或者是现在政策执行上保存的问题。。。。

　　作为主管，
，，，，，若是能够把你们授权规模内能解决掉的问题所有解决掉，
，，，，，那么许多问题就没有了，
，，，，，特殊是潜规则。。。。关于你解决不了的，
，，，，，不在你授权规模内的，
，，，，，若你不去推动解决，
，，，，，那怎么能够解决？？
？？

　　13、只顾指标掉臂目的

　　在我们当中，
，，，，，保存一些主管只关注KPI的完成，
，，，，，但不知道KPI完成得很好是为了什么。。。。好比某个平台，
，，，，，每年的审核指标都很好，
，，，，，由于审核指标都是质量、进度、网上问题，
，，，，，但逐步把自己做没了。。。。

　　华为究竟是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，
，，，，，照旧仅仅为了追求网上没事故？？
？？因此各级干部都要思索，
，，，，，一定发事情究竟是为了什么，
，，，，，不是为了几个审核指标。。。。仅仅为了审核指标事情，
，，，，，就是不当责。。。。当责的干部是有清晰的目的的。。。。

　　14、把效果透支在本任期，
，，，，，把问题留给下一任

　　在研发较量多的是，
，，，，，只关注当期不关注恒久，
，，，，，只关注现在不关注未来，
，，，，，该投入的不敢投入，
，，，，，不敢在新领域、新产品上投入，
，，，，，不肯在架构、平台等恒久才华看到绩效的事情上投入，
，，，，，甚至只关注仗打得漂亮，
，，，，，而忽视组织能力、流程优化、职员能力提升等久远的事。。。。

　　若是我们只关注眼前，
，，，，，华为就会失去竞争力，
，，，，，这样的干部就是不当责。。。。

　　15、只报喜不报忧，
，，，，，不敢袒露问题

　　捂盖子征象不可说少，
，，，，，无论是写总结照旧做述职，
，，，，，讲起效果、履向来头头是道，
，，，，，问题和缺乏则一笔带过。。。。

　　最恐怖的是质量上的捂盖子，
，，，，，搞“协调”，
，，，，，不自动袒露质量问题、流程执行问题，
，，，，，甚至为了过TR（Technical Review手艺评审）点而作假。。。。若是我们睁一只眼、闭一只眼，
，，，，，马纰漏虎应付了事，
，，，，，那产品的质量就没步伐包管，
，，，，，我们就会失约于客户。。。。

　　16、不开放进取，
，，，，，不自动学习，
，，，，，营业能力下降

　　有一部分干部凭着履历做事，
，，，，，走的是“履历主义”的老路。。。；；；印巴涟寺贰弊呦蛘婢，
，，，，，已往的乐成履历并不是未来前进的偏向标，
，，，，，必需开放自己，
，，，，，自我批判，
，，，，，时刻学习。。。。我们在CT（通讯手艺工业）领域的乐成，
，，，，，不可确保我们在ICT（信息通讯手艺）领域的乐成。。。。

　　17、不敢决议，
，，，，，不当责，
，，，，，把责任推给公司

　　这一点跟前面讲的诉苦流程的问题类似。。。。绩效是评责任效果，
，，，，，照旧评亮点和表扬信？？
？？提及来我们都清晰评的是责任效果，
，，，，，但真的评的时间却去评亮点。。。。这些征象谁能纠正？？
？？就是我们列位主管。。。。

　　18、只对历程认真，
，，，，，差池效果认真

　　这一点较量好明确，
，，，，，与只关注指标掉臂目的相类似，
，，，，，有些主管只关注“我做了呀”，
，，，，，但不管”做的效果怎样”。。。。只对历程认真，
，，，，，差池效果认真，
，，，，，就会形式主义，
，，，，，很容易把事情重大化，
，，，，，把行动做得很优美，
，，，，，效果却欠好。。。。

　　这就是我今天重点讲的治理者的惰怠行为，
，，，，，希望各人能把治理者的惰怠行为作为自我批判的依据。。。。每个人都在自己身上去找几条出来，
，，，，，然后写几个案例，
，，，，，这也是一个反思的历程。。。。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不敷透彻。。。。

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